jueves, 21 de julio de 2016

Soltar las redes

En esta columna, la psiquiatra Sonia Abadi sostiene que pasar mucho tiempo en Facebook o Twitter puede generarnos estados de ansiedad y desasosiego. Propone reemplazar la sobreexposición por cosas tan simples y tan genuinas como escuchar música, pintar o encontrarse con alguien para tomar un café.
En Estados Unidos se puso de moda, últimamente y sobre todo entre las celebrities, volver a los celulares con tapa. Quienes optan por usar teléfonos plegables, útiles solo para recibir llamadas y mensajes, dicen que el sentido es bajar el nivel de adicción a mirar la pantalla a cada instante y evitar la dependencia a la información y al contenido de las redes sociales.
No me sorprende. A veces mirar excesivamente Twitter me genera  la sensación de estar todo el tiempo quedándome afuera de algo. Twitter -tanto como pueden serlo otras redes como Facebook- es una vidriera donde la gente exhibe lo que piensa y lo que hace. En mi caso, estoy atenta a lo que postean personas que dan charlas y talleres,  viajan por trabajo, se reúnen con otras personas interesantes, reciben reconocimientos. Me gusta participar, aprender, opinar, compartir experiencias. Pero hay días, quién sabe por qué, en los que consumo sobredosis de redes sociales. Y la sensación que me queda al final del día es de cierto malestar.Pienso: “Me estoy perdiendo muchas cosas”, “Me estoy quedando atrás”,  “No estoy haciendo todo lo que tendría que hacer”. Típica resaca de este exceso de estímulos que no logro metabolizar.
La pantalla es, sin duda, un espacio exhibicionista de múltiples tentaciones que produce en el voyeur un estado de excitación permanente con sensación de desosiego, insatisfacción e inadecuación. Algo parecido sucede con las revistas que publican exclusivamente la vida del jet set y de la farándula: puras fotos que muestran gente bella realzando su cuerpo, su ropa, sus posesiones. La experiencia de consumir estos contenidos en cantidades desmesuradas suele ser una mezcla de curiosidad, fascinación y excitación que –casi siempre-culmina en desencanto, en la sensación de que una no es lo suficientemente linda, joven, importante o glamorosa para vivir en este mundo.
El exceso de estímulos exhibicionistas deja un sentimiento de insatisfacción e inseguridad que puede derivar en un estado depresivo y paralizante o en la ansiedad enloquecedora de tener que participar compulsivamente de todo, todo el tiempo.
Cosas tan simples y cotidianas como salir a caminar, escuchar música, leer un libro, cocinar, pintar o tomarse un cafecito y conversar con alguien “en vivo” son experiencias que, en cambio, nos enriquecen, nos hacen sentir más reales, creativos y productivos. Se puede estar en las redes un rato y sentirse estimulado por ser parte de algo más amplio que nos trasciende. Pero el exceso de la vida a través de la pantalla sólo nos deja solos y excluidos, como quien mira el mundo a través de una ventana.
Quizá haya que tomar la decisión a tiempo de dejar de ser un consumidor indiscriminado de las puestas en escena que montan las distintas pantallas a las que nos exponemos; de hacer consciente aquello que dejamos entrar a nuestro campo de atención a través de las redes, pero también de las revistas, la televisión o la radio, por caso. Y, si bien es inspirador y motivacional ver qué hacen otros, también es saludable dosificar ese tipo de aproximación. ¿Para qué? Para centrarnos más en lo que uno es, puede y hace. Para aprovechar mejor la energía y usarla en proyectos genuinos y productivos y, en vez de vivir en un mundo de fantasías frustrantes, construir realidades que alimenten nuestra vida.

miércoles, 6 de julio de 2016

Cuando la locura infiltra a la organización

Hoy, en el ámbito del trabajo, se ha comenzado a reconocer y denunciar el mobbing o acoso laboral, y generalmente se atribuye esta actitud a los superiores jerárquicos que abusan del poder que les confiere su cargo, maltratando, humillando y enloqueciendo a su gente.

Sin embargo, en las personas y organizaciones existen fuerzas de destrucción que pueden estar encarnadas en cualquiera. Una de estas fuerzas es la que hemos llamado función enloquecedora.
Enloquecedor puede ser un compañero de trabajo, un jefe o alguien de carácter autoritario o seductor. Desde el CEO hasta la secretaria, cualquier miembro de un grupo puede encarnar la función enloquecedora, o ser víctima de ella.

El enloquecedor en acción opera a la manera de un depredador y se especializa en destruir las conexiones, tanto de las ideas como de la colaboración creativa en los equipos. Y en los casos más graves, puede contaminar a toda la organización.

Sin embargo, por cuestiones de personalidad, existen enloquecedores profesionales. De más está decir que son peligrosos y que conviene detectarlos y neutralizar su poder de disgregación.

En algunas situaciones se hace necesario cortarles la conexión con el equipo; o, en el peor de los casos, cuando es uno mismo el atrapado en la tela de araña del enloquecedor, sólo queda la opción de cortar el lazo y huir.

Claro que, si uno necesita el trabajo, el costo es alto. Pero la pérdida de autoestima, energía y oportunidades que genera este enemigo es tan elevada que quedarse en esas condiciones es una derrota segura. Con el agregado de que la víctima habrá perdido no sólo su tiempo sino también su salud, y con ello las posibilidades de conseguir un nuevo trabajo.

Este  acoso produce no sólo enfermedades físicas o psicológicas, sino también deterioro en los vínculos familiares y afectivos, y hasta marginación social.

Y cada actitud del que ejerce la función enloquecedora tiene un efecto preciso en las reacciones de los otros y en el colapso de la red.

La función enloquecedora
Los efectos sobre el otro
Relativiza y minimiza las
necesidades de los otros;
justifica y agranda las propias
Relega sus necesidades y
proyectos
Genera una alternancia entre agresividad y desaliento. Es  temperamental e irracional
Intenta leer la mente de su enloquecedor y anticiparse a sus deseos para evitar su enojo
Crea un clima de
emergencia constante

Solamente puede pensar en la supervivencia a corto plazo, alejándose de considerar planes de largo alcance
Necesita reglas especiales. Pide condiciones inéditas.
Sus propios sentimientos e ideas se convierten en insignificantes
Acapara la atención con
demandas triviales
Pierde la perspectiva acerca de lo
realmente importante
Distrae con propuestas atractivas,
regalos, beneficios especiales
Se excita y dispersa su energía,
relegando nuevamente sus objetivos
Usa a terceros, lleva y trae información que genera inquietud y dudas 
Se ve inmerso en un clima de
desconfianza y temor con respecto a los miembros del equipo
Usa el caos, el desorden y la
desinformación como fuentes de poder
Está sometido a la expectativa de
recibir la información que necesita
Descalifica o actúa con indiferencia
Depende de cualquier halago o signo de reconocimiento del enloquecedor.
Critica a los otros por sus sentimientos de desaliento, mientras se jacta de tener los suyos bajo control
Debe reprimir sus temores, pena o rabia, para no ser tratado de irracional o emotivo

El enloquecimiento crónico crea un estado de debilitamiento e impotencia. Las personas y los equipos de trabajo sometidos a estas técnicas de manipulación quedan agotados por la tensión.
Este estado de cosas consume la energía creativa y productiva, que se emplea en los intentos de contrarrestar la función enloquecedora. Se pierden la capacidad de evaluar adecuadamente los propios recursos y la convicción acerca del propio criterio.

Estas condiciones de trabajo multiplican las posibilidades de cometer errores, con el riesgo para las personas y la organización. A su vez, los errores realimentan la autoridad del enloquecedor.
El profeta ahora afirma: “Yo ya sabía que esto iba a suceder”; “Esto es consecuencia de la ineptitud y la falta de criterio”.

El enloquecedor aparenta gran actividad y preocupación por motivar, pero en realidad destruye la red. Por eso es esencial diferenciar la actitud realmente motivadora e inspiradora, del acoso enloquecedor, que aniquila el pensamiento y la cooperación creativa.

Artículo publicado en El Punto de Equilibrio 5/7/16
http://www.elpuntodeequilibrio.com/Articulo/Vista/Cuando+la+locura+infiltra+a+la+organizacion

lunes, 4 de julio de 2016

Pensar en red, un método para liberar la creatividad en las empresas

La propuesta consiste en ir más allá de las acciones aisladas con las que suele buscarse la innovación, y transformar el modelo
"Gino Tubaro." En sus últimas charlas, el nombre sobre el pizarrón fue el disparador.
"¿Quién es?", les preguntó a los empresarios, CEO, que la miraban desde sus lugares en la herradura.
"¿Gino Bogani sirve?", bromeó uno. "¿Será algún pensador italiano de otros tiempos?", especuló otro.
Ni uno ni otro: "Gino Tubaro es el emprendedor que creó una prótesis de mano con una impresora 3D, que logró reducir varias veces el costo de una prótesis tradicional. Y es el que resumió en unas pocas palabras el nuevo paradigma del conocimiento", les dijo Sonia Abadi, médica, psicoanalista e investigadora en modelos de pensamiento. "Cuando un periodista le preguntó si patentaría su invento, Gino Tubaro respondió que no, que haría algo mejor que eso: compartirlo", amplió.
Abadi dicta "clases" a ejecutivos de alto rango de compañías locales y multinacionales con el objetivo de modificar las formas de pensar y relacionarse en las organizaciones, ante el desafío de adaptarse a los nuevos tiempos. "Como las neuronas, como un equipo de fútbol, una banda de jazz o una empresa, la estructura de funcionamiento interconectada es la misma", teoriza, en diálogo con LA NACION.
La especialista alude al "pensamiento en red". Así llama al método de comprensión de la realidad contemporánea, bajo un concepto de interconexión y constante fluir. "En todas las disciplinas -dice- los paradigmas están cambiando de un mundo de fronteras a un mundo de redes. Son tiempos de integración de la diversidad, de transición de lo individual a lo colectivo."
Lo opuesto, dice Abadi, es el "pensamiento lineal" y sus estructuras que tienden a imponerse en la rutina de las personas y empresas. El excesivo foco en resultados y la persecución frenética de objetivos, amplía, generan escenarios laborales de mala calidad, que oprimen el surgimiento de ideas.
Según Abadi, la red promueve la apertura necesaria para favorecer la creatividad, el capital que las empresas están buscando por estos días dentro y fuera de sus filas. Las experiencias de gigantes que vieron caer sus imperios de la noche a la mañana abrieron los ojos de las corporaciones, que se lanzaron masivamente a la innovación, obligadas por dinámicas de mercado nunca vistas. Aunque no todos tuvieron éxito en la misión.
"Hay dificultades para entender el cambio de paradigma, pero también hay una tremenda sensación de incomodidad con las estructuras", describe Abadi. Esa incomodidad, dice, se relaciona con una cultura empresaria "que ha quedado anacrónica respecto de las nuevas realidades, y ajena a las necesidades y potencialidades de la gente". Más aún, "el funcionamiento lineal, desesperado por un objetivo, lleva a un estado mental de saturación que marchita la creatividad", evalúa.
En el camino de la transformación, con frecuencia los empleados reciben charlas motivacionales, para despertar espíritus creativos. "Los gurús del management nos motivan a transformar los modelos mentales hacia uno más abierto y colectivo, pero apenas finalizada la conferencia se pasa el efecto motivador y volvemos a encarrilarnos en el deber ser, la rutina y la falta de imaginación." Lo que se necesita, opina Abadi, es un "cambio de modelo que involucre a toda la organización".
"Las redes no son verticales ni horizontales, sino tridimensionales", explica Abadi. Los lazos, más fuertes y más débiles, la nutren de una diversidad en la que, prejuicios de lado, cualquiera puede convertirse en un socio creativo. En términos de Abadi, "en el entramado de lazos hay una red de carreteras, pero también se puede ir a campo traviesa, y allí surge la innovación".
En cualquier caso, indica, las posiciones extremas no son convenientes. Innovar no es derribar completamente la estructura, sino "darle color". "Entre el blanco y el gris están todos los colores", ilustra la experta que vertió su teoría frente a ejecutivos y empleados de Techint, Avon, Chandon y Terrazas, Los Grobo y otras compañías.

Artículo publicado por Luján Scarpinelli, en La Nación, Comunidad de negocios. Lunes 4/7/16