viernes, 29 de abril de 2016

Síndrome del "burn-out": qué les sucede a los líderes cuando falla la empatía.


El estrés de ser responsable de equipos puede provocar agotamiento, irritabilidad, pérdida de autoestima. Cuál es el papel de la capacidad empática.
Cada vez más se habla de la capacidad empática como una habilidad "soft", necesaria en los líderes y miembros de un equipo.
Se trata de valorar la diversidad, no discriminar al que piensa diferente, ponerse en los zapatos del otro, comprender y acompañar emocionalmente.
Pero, ¿se puede ser empático "por decreto"?. Si no sabemos cómo reconocer y activar la empatía, terminamos creyendo que se trata de un acto voluntario de tolerancia y consideración. Se llega así a intentar manejarla a través de consignas y listas de actitudes impostadas.
Un ejemplo dramático es el de un pequeño "manual de la empatía" que circula por varios hospitales de los Estados Unidos y que contiene algunos despropósitos tales como "los siete pasos para dar una mala noticia a un paciente".
La empatía forzada no sólo genera en el otro la sensación de hipocresía y de no estar siendo realmente comprendido, sino que produce en quien la practica un intenso agotamiento emocional y un deterioro gradual de la personalidad.
La auténtica empatía es la capacidad de dejar en suspenso las ideas preconcebidas para intentar percibir al otro en sus emociones y su subjetividad.
Y esto no es algo que se pueda lograr si estamos en alerta, atentos a cumplir una consigna. Sólo se logra esfumando los límites de la propia persona para permeabilizarse a la percepción del otro.
El llamado síndrome de "burn-out", algo así como "estar quemado", es un tipo particular de estrés que afecta a quienes se ocupan de cuidar enfermos, educar niños, atender a personas emocionalmente demandantes y también a los líderes de equipos.
Aparecen síntomas como el agotamiento, la irritabilidad, la pérdida de sentido de la propia vida, con disminución de la autoestima, indiferencia y apatía.
Se suele creer que el "burn-out" es el resultado del exceso de trabajo y de responsabilidad. Pero es muy posible que este malestar sea la consecuencia de los intentos de sostener una empatía forzada, a la vez que una exigencia permanente por mantener y contagiar entusiasmo y optimismo.
Paradójicamente, algo bastante similar terminan padeciendo los "expertos" en descubrir las debilidades del otro con el fin de manipularlo, en general para obtener poder.
Estas habilidades psicopáticas les permiten detectar los temores y necesidades de los otros y manejarlos a través del miedo o la seducción.
Si bien muchos de ellos suelen tener éxito en sus objetivos, esta maniobra, que utiliza los recursos de la empatía con fines de dominación, les hace pagar caro el precio de vivir en estado de alerta, con ideas de persecución, temor a ser atacados y desconfianza generalizada, aun hacia sus personas más próximas.
A esto se agrega el miedo irracional a las enfermedades y a la muerte, y las crisis de pánico, causados por la vivencia de fragmentación que les produce disociarse para detectar lo que siente el otro sin comprometerse emocionalmente.
Por el contrario, abrir los canales empáticos exige conectarse con las propias limitaciones y el interés genuino de relacionarse y colaborar.
La empatía es abrirse a la red humana, que no está hecha de convenciones sociales, tráfico de influencias y contactos por conveniencia, sino de afinidades, complicidades emocionales y valores compartidos.
Publicado en IProfesional 29/4/16. Para ver el artículo original hacer click aquí

http://www.iprofesional.com/notas/231651-Sndrome-del-burn-out-qu-les-sucede-a-los-lderes-cuando-falla-la-empata

viernes, 8 de abril de 2016

Unidas en una misma causa, las mujeres somos más

En su visita a la Argentina, Michelle Obama nos habló a las mujeres. Habló de derechos, de igualdad, de superación. También de la lucha contra la violencia, el maltrato y las diferentes formas de descalificación que recibimos las mujeres en diversos países. Y esto no sólo en las posiciones más vulnerables: también en las empresas, las profesiones y la política. A la vez nos propuso centrar nuestros desafíos personales en la construcción y sostenimiento de la autoestima y en la valoración de nuestros recursos y potencialidades. Insistió en el liderazgo femenino, en la necesidad de estudiar y formarnos profesionalmente. Reclamó a los gobiernos fomentar la educación de las niñas, capacitar a las jóvenes y motivar a las profesionales y empresarias a atravesar el “techo de cristal”.
Nada de esto nos sorprende; son temas que desde diferentes ámbitos y experiencias nos convocan como mujeres, individualmente o a través de múltiples redes y organizaciones femeninas de la Argentina y del mundo.
Pero lo más llamativo de su contribución es que nos propuso crear y sostener un contrapunto dinámico entre el desarrollo personal y el aporte hacia la sociedad en general, y hacia las otras mujeres, en particular. Por eso, Michelle Obama nos invitó a encontrar una causa propia de compromiso social en la cual poner nuestro talento y energía al servicio de un mundo mejor.
Y hoy el mundo necesita de personas que piensen conectiva y colaborativamente. Y las mujeres somos expertas en construir trama humana y social. Hay algo también en el estilo femenino, que en vez de resolver los conflictos con el filo de una decisión tajante y sin réplica, nos incita a crear opciones que los desanudan. Así es nuestro modo conciliador, de tejedoras de redes y de “desatanudos”.
Juntas somos más
Pero… ¿prepararnos para cambiar al mundo? Suena tan inasible como pretencioso para una sola mujer. Sin embargo, desde las redes de mujeres se puede crecer, ayudar y respaldar a otras y, por qué no, mejorar el mundo.
Para eso es necesario generar espacios femeninos de encuentro, para compartir dudas, prejuicios y miedos. Y legitimar habilidades, recursos y proyectos. Así fortalecidas, las mujeres nos sentiremos más cómodas para abrirnos a los desafíos del trabajo y los proyectos sociales, colaborando lado a lado con hombres y mujeres.
Hoy existen diversas redes de mujeres, locales e internacionales, que brindan trama e inspiración, tanto en lo personal como en lo laboral. Voces Vitales Argentina, Grupo Empresarial de Mujeres Argentinas, Foro Argentino de Mujeres Ejecutivas, International Women´s Forum Argentina, por sólo nombrar algunas. Pero también existe la posibilidad de generar grupos de intereses afines o complementarios coordinados por una mentora para recibir apoyo en los proyectos propios, trabajar en proyectos colaborativos y generar networking con otras mujeres.
Sin duda es difícil para cada una sumar un espacio más de compromiso, pero paradójicamente, el hecho de pertenecer a una red con las mismas inquietudes y exigencias, hace que cada mujer se sienta contenida, acompañada e inspirada. Es cierto que hay una inversión en tiempo, pero a la vez hay una gran creación de valor al desarrollar el potencial de los vínculos entre mujeres.
Así se generan espacios de trabajo conjunto en donde al desarrollo personal se suma el compromiso social. Y ese compromiso sustenta la autoestima y el crecimiento como persona. También el reconocimiento y el prestigio, para una misma y para todas las mujeres. Se trata de generar valor, compartir, contagiar e inspirar.
Así, trabajar como mujer, trabajar por las mujeres y trabajar por el mundo, serán parte de un mismo movimiento que se realimenta día a día.

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La función enloquecedora


Hoy, en el ámbito del trabajo, se ha comenzado a reconocer y denunciar el mobbing o acoso laboral, y generalmente se atribuye esta actitud a los superiores jerárquicos que abusan del poder que les confiere su cargo, maltratando, humillando y enloqueciendo a su gente.

Sin embargo, es importante comprender que cualquiera puede encarnar  esta función enloquecedora en situaciones determinadas.

Esta función circula como una fuerza de destrucción en la organización, y dado que en distintas circunstancias todos podemos operar como enloquecedores, desde el CEO hasta la secretaria, es necesario detectarla en nuestro interior, en nuestra actitud hacia los otros, en nuestro grupo de trabajo.

El enloquecedor en acción opera a la manera de un depredador y se especializa en destruir las conexiones, tanto de las ideas como de la colaboración creativa de los equipos Y en los casos más graves, puede contaminar a toda la organización.
El enloquecedor puede ser un compañero de trabajo, un jefe o alguien de carácter autoritario o seductor. Cualquier miembro de un grupo puede encarnar la función enloquecedora, o ser víctima de ella.

Sin embargo, por cuestiones de personalidad, existen enloquecedores profesionales. De más está decir que son peligrosos y que conviene detectarlos y neutralizar su poder de disgregación.

Evidentemente, en algunas situaciones se hace necesario cortarles la conexión con el equipo; o, en el peor de los casos, cuando es uno mismo el atrapado en la tela de araña del enloquecedor, solo queda la opción de cortar el lazo y huir.

Claro que, si uno necesita el trabajo, el costo es alto. Pero la pérdida de autoestima, energía y oportunidades que genera este enemigo es tan elevada que, de todos modos, quedarse en esas condiciones es una derrota segura. Con el agregado de que la víctima habrá perdido no solo su tiempo sino también su salud, y con ello las posibilidades de conseguir un nuevo trabajo.

Este  acoso produce no solo enfermedades físicas o psicológicas, sino también deterioro en los vínculos familiares y afectivos, y hasta marginación social.

Con frecuencia, se suele configurar una alianza destructiva entre el enloquecedor y los enloquecidos, y cada actitud del que ejerce la función enloquecedora tiene un efecto preciso en las reacciones de los otros y en el colapso de la red.



La función enloquecedora
Los efectos sobre el otro
Relativiza y minimiza las
necesidades de los otros;
justifica y agranda las propias
Relega sus necesidades y
proyectos
Genera una alternancia entre agresividad y desaliento. Es  temperamental e irracional
Intenta leer la mente de su enloquecedor y anticiparse a sus deseos para evitar su enojo
Crea un clima de
emergencia constante

Solamente puede pensar en la supervivencia a corto plazo, alejándose de considerar planes de largo alcance
Necesita reglas especiales. Pide condiciones inéditas.
Sus propios sentimientos e ideas se convierten en insignificantes
Acapara la atención con
demandas triviales
Pierde la perspectiva acerca de lo
realmente importante
Distrae con propuestas atractivas,
regalos, beneficios especiales
Se excita y dispersa su energía,
relegando nuevamente sus objetivos
Usa a terceros, lleva y trae información que genera inquietud y dudas
Se ve inmerso en un clima de
desconfianza y temor con respecto a los miembros del equipo
Usa el caos, el desorden y la
desinformación como fuentes de poder
Está sometido a la expectativa de
recibir la información que necesita
Descalifica, o actúa con indiferencia
Depende de cualquier halago o signo de reconocimiento del enloquecedor.
Critica a los otros por sus sentimientos de desaliento, mientras se jacta de tener los suyos bajo control
Debe reprimir sus temores, pena o rabia, para no ser tratado de irracional o emotivo



MOTIVAR E INSPIRAR, EN VEZ DE ENLOQUECER


El enloquecimiento crónico crea un estado de debilitamiento e impotencia. Las personas y los equipos de trabajo sometidos a estas técnicas de manipulación quedan agotados por la tensión.

Este estado de cosas consume la energía creativa y productiva, que se emplea en los intentos de contrarrestar la función enloquecedora. Se pierden la capacidad de evaluar adecuadamente los propios recursos y la convicción acerca del propio criterio.

Estas condiciones de trabajo multiplican las posibilidades de cometer errores, con el riesgo para las personas y la organización. A su vez, los errores realimentan la autoridad del enloquecedor.

El profeta ahora afirma: “Yo ya sabía que esto iba a suceder”; “Esto es consecuencia de la ineptitud y la falta de criterio”.

El enloquecedor aparenta gran actividad y preocupación por motivar, pero en realidad destruye la red. Por eso es esencial diferenciar la actitud realmente motivadora e inspiradora, del acoso enloquecedor, que aniquila el pensamiento y la cooperación creativa.

Función motivadora

Función enloquecedora

Respeta los tiempos y prioridades
Superpone pedidos

Inspira pero no acosa

Modifica las consignas antes de que puedan ser realizadas
Da la consigna y deja en paz para poder desarrollar la tarea
No da tiempo para que los proyectos maduren y los aborta por apurarlos
Genera un buen clima de trabajo
Genera irritabilidad, desasosiego y malestar

Extraído del libro "Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos." Año 2014. Sonia Abadi. 

Ser antes que hacer: la persona interesante

Un líder en red es, antes que nada, una persona interesante. Alguien con quien la gente quiere trabajar y de quien la gente quiere estar cerca.

Y una persona interesante es quien desarrolla sus aptitudes y talentos, su vida interior, su personalidad.

Y la gente interesante no tiene una vida lineal: su vida se expande y trasciende sus propias fronteras. Aprende algo nuevo y diferente de sus habilidades formales. Se prepara trabajando su inteligencia, su espiritualidad, su cuerpo, sus variadas destrezas. Crece, se transforma. También revisa sus bloqueos, e intenta superar sus limitaciones y miserias. Y, si es necesario, pide ayuda.

Si ha accedido a un lugar de liderazgo, su competencia se da por descontada; pero lo que lo hace interesante para el resto de la gente es su capacidad de mantener vitales y a la vez integradas las múltiples facetas de su personalidad.

Por el contrario, el líder fragmentado solo interesa en su función de jefe, ya que aun si está comprometido con su misión y su equipo, no es capaz de relacionarse como persona total. En los casos más graves, es adicto al trabajo y no tiene vida personal, ni afectos, ni otros intereses.
El líder en red es capaz de usar recursos de diferentes áreas y épocas de la vida, de su historia y su civilización. “Contrabandea” de un lado a otro, ideas, saberes, experiencias.

Algunos de los emprendedores más originales tuvieron una rica y variada cultura general. El conocimiento de la música, la literatura, las artes plásticas también agrega riqueza y profundidad a su mirada sobre la realidad.


Así se refieren Kjell Nordström y Jonas Ridderstrale a quien fue su maestro y guía en la carrera de management: “Su privilegiada mente era capaz de asociar toda clase de ideas y llegar a las conclusiones más peculiares y osadas. Para Gunnar, la arquitectura, el ajedrez, las sinfonías de Beethoven, el fútbol, la religión, la economía, el arte y la psicología estaban estrechamente relacionados entre sí”.

Extraído del libro "Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos." Año 2014. Sonia Abadi

La red humana: empatía e intuición

“Ciertos estudios experimentales han comprobado que, en general,
las primeras corazonadas de las personas forman la base de mejores
decisiones que aquellas tomadas tras un análisis racional de los factores
en pro y en contra. Cuando confiamos en nuestra intuición, en
verdad recurrimos a la sabiduría del inconsciente”.
Daniel Goleman
El espíritu creativo


Sabios, videntes, gurúes, algunos viejos amigos o jóvenes sensibles detectan lo que nos pasa sin necesidad de contarlo. Más aún, parecen conocer nuestro carácter y hasta nuestras preocupaciones. ¿Cómo lo hacen? Se ofrecen como caja de resonancia dejando en suspenso la atención. Al estar la mente y el cuerpo en atención flotante, y su persona presente, nos descifran como una totalidad y se produce la verdadera comprensión.

Freud afirmaba que la empatía era una forma de conocimiento que se había perdido en la historia del desarrollo de la humanidad a favor de otras formas más racionales, basadas en la observación y la comprensión intelectual.

Más adelante, otro estudioso de la personalidad, el austro-norteamericano Heinz Kohut, afirmó que en realidad cada uno de nosotros, en su primera infancia, conoce el mundo de modo empático y luego reprime esa capacidad, porque se le superponen otras funciones más objetivas de comprensión de la realidad. Pero nos enseña también que en determinadas condiciones se puede dejar en suspenso el conocimiento racional y permitir que vuelva a fluir el conocimiento empático.

Por otra parte, la empatía y la intuición, al ser formas de aprehensión inmediata, son más veloces que el razonamiento, y esto las hace tan adecuadas a la velocidad del mundo actual. Por eso, aun si contamos con períodos breves para responder, siempre conviene dedicar un primer momento a dejar operar la función red, que sirve para percibir alternativas, antes de activar la observación lineal, que es la que solemos usar en el momento de actuar.

Pero ¿podemos confiar en la intuición y en la empatía?, ¿en qué circunstancias?

Algunos dirán que es peligroso confiar en una primera impresión, que hay que tomarse el tiempo para explorar y analizar a las personas y los hechos. Y esto no deja de ser cierto. Pero lo notable es que, cuando nos equivocamos en nuestra percepción inicial, no es por haber dejado actuar a la intuición, sino porque no hemos sabido desactivar nuestros prejuicios y preconceptos al enfrentarnos a algo o a alguien nuevo.

El Pensamiento en Red descubre, legitima y promueve el funcionamiento intuitivo y empático como forma inmediata de observación y conocimiento, al no descalificarlo como un residuo marginal del pensamiento lógico ni adherir a una concepción mística que trascienda las fronteras de lo comprensible. Junto a la comprensión lógica, el

Pensamiento en Red integra lo inconsciente, el cuerpo y las emociones.

Extraído del libro "Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos." Año 2014. Sonia Abadi.

viernes, 1 de abril de 2016

¿Cuáles serán los líderes que crecerán en las empresas del futuro?


Hoy sabemos cada vez más que si bien a veces nos toca liderar en las crisis, no es creando conflicto que se construye sustentabilidad: habrá que aprender a liderar tanto para la guerra como para la paz, integrando en vez de fragmentar.
El líder integrado y conectivo, en cambio, sabe que nadie está totalmente capacitado para el cargo que ocupa y que, cuanto más crezca su gente, más tendrá que aprender. No cae víctima del “complejo de impostura”, porque percibe que el crecimiento de los otros es lo que lo legitima. Su confianza proviene de sentirse sostenido por su gente, que aporta sus talentos, conocimientos y creatividad. Integra en vez de fragmentar, establece comunicación y lazos. Sus actitudes y proyectos son expansivos, inspirados y de largo plazo.
También su vida se expande. Aprende algo diferente de sus habilidades técnicas. Trabaja su inteligencia, su espiritualidad, su cuerpo, sus variadas destrezas. Crece, se transforma. Revisa sus bloqueos, e intenta superar sus limitaciones y miserias. Y, si es necesario, pide ayuda.
Al contrario, los líderes lineales, cuando acceden a lugares de gran exigencia, se enferman física y emocionalmente, dañan su vida familiar, desarrollan conductas adictivas y compulsivas.
Sabemos que ante la responsabilidad del mando son necesarias muchas decisiones lineales y verticales, pero es cierto que hacen colapsar la red humana. Las personas se sienten amenazadas o humilladas y se defienden reaccionando. Además, fustigar a la gente genera adicción a los estímulos, y es interminable y agotador. Crea dependencia del sistema elogio-crítica o premio-castigo y el equipo comienza a funcionar desde el reflejo condicionado más que desde la reflexión y el compromiso: adiestramiento en vez de crecimiento.
Por eso cada vez que tenemos que atacar o defendernos ante una amenaza, necesitamos volver rápidamente a un funcionamiento conectivo y asociativo. La decisión autoritaria hace colapsar el pensamiento de cada uno y bloquea la inteligencia y la creatividad. Pero más aún, daña los vínculos entre los miembros de equipo, activando la desconfianza, el retraimiento y el egoísmo.
Superada la emergencia,  estos residuos tóxicos deberán ser registrados, procesados y reparados.
¿Fragmentados o integrados? En dónde el líder lineal ejerce la autoridad, el líder en red  practica la conectividad, cuando el líder lineal es inaccesible, el líder integrado está disponible. Y si las acciones del líder lineal activan la rivalidad, exigiendo y generando estrés, las consignas del líder en red promueven la integración, inspirando y activando la colaboración.
Ser líderes en un mundo en red es posicionarse como hubs, esos nodos atractores e integradores por donde pasan más cosas y con los que todos quieren conectarse. Así cuanto más aportamos al espacio común, más aptos resultamos para atraer talentos, clientes, proveedores, posibles aliados, generando organizaciones conectadas y conectoras, sostenibles y con potencial de expansión.

Para ver el artículo original, hacer click aquí

http://www.apertura.com/economiacreativa/Cuales-seran-los-lideres-que-creceran-en-las-empresas-del-futuro-20160316-0004.html