miércoles, 9 de abril de 2014

¡Trabajando con los Consejos Barriales en Salta!

"El trabajo en redes es el instrumento o la herramienta para hacer sustentable las buenas intenciones de los particulares, y tan importante como un buen proyecto, son los buenos vínculos que desarrollamos entre las personas”.
"El verdadero capital es la red y no el proyecto en sí mismo, porque las acciones programadas finalizan, en cambio una red de trabajo, continúa en el tiempo y el espacio”.

http://www.lahoradesalta.com.ar/2014/03/20/capacitan-a-coordinadores-de-consejos-barriales-sobre-trabajo-en-redes/


EL SER TAMBIÉN ES UNA RED


El Ser es la persona total, y se forma desde diferentes fuentes: modelos de identificación, valores familiares y sociales, experiencias positivas y negativas, aptitudes y limitaciones. Y, más adelante, los conocimientos generales o especializados que se irán adquiriendo a lo largo de la vida.

Desde esa Red de elementos que interactúan entre sí, cada persona percibe, piensa y actúa.

Pero ciertas identificaciones demasiado rígidas y aquellos valores que nos parecen incuestionables generan zonas duras de la personalidad que se cristalizan, empobreciendo la Red.

Otras veces, a causa de experiencias negativas, las zonas rígidas se forman por el intento de mantener un equilibrio que ya nada vuelva a desestabilizar, aun al precio de dejar inmóviles parte de los propios recursos.

Esas partes del Ser pierden flexibilidad, sensibilidad, permeabilidad y adaptabilidad a lo nuevo. A lo largo de los años, esta “artrosis” de la personalidad nos transforma en caricaturas de nosotros mismos, en las que solo se destacan a gruesos trazos nuestros defectos y virtudes.

Virtudes que llevadas a un exceso, son también otros tantos defectos.

Y no es casual que sean esos rasgos de carácter, marcados y exagerados, los que nos impiden entrar en sintonía con las redes de los otros. En otras palabras, los que nos hacen difíciles, poco dúctiles, a veces hasta insoportables para los demás.

Lo notable es que la rigidez en la forma de ser y la tensión en las actitudes son siempre consecuencia de zonas débiles e inseguras que a veces arrastramos desde nuestra historia.

Al igual que pasa con el cuerpo, cada zona débil activa la tensión en una región compensadora. La debilidad en los músculos de la espalda lleva a la contractura de las cervicales. La debilidad de los abdominales lleva al dolor de cintura; la de los cuádriceps, a los dolores de rodilla.

Y para peor, ante cada nueva situación en la que nos sentimos débiles, reaccionamos con más tensión y eso, como un círculo vicioso, hace que neutralicemos la posibilidad de aprender y crecer. Así perdemos conectividad y apertura, perdemos la Red.

Libro: "Pensamiento en Red"

• Apple iBookstore: https://itunes.apple.com/us/book/pensamiento-en-red/id765713786?mt=11
• KoboBooks:
http://www.kobobooks.com/ebook/Pensamiento-en-red/book-hx6RQDb6lEiH1VFhifUB8A/page1.html


lunes, 7 de abril de 2014

LA FUNCIÓN ENLOQUECEDORA



Hoy, en el ámbito del trabajo, se ha comenzado a reconocer y denunciar el mobbing o acoso laboral, y generalmente se atribuye esta actitud a los superiores jerárquicos que abusan del poder que les confiere su cargo, maltratando, humillando y atemorizando a su gente.

Sin embargo, es importante comprender que cualquiera puede cumplir este rol en diferentes versiones y que además, en momentos o situaciones especiales, todos podemos encarnar la función enloquecedora.

Esta función circula como una fuerza de destrucción en la organización, y dado que en distintas circunstancias todos podemos operar como enloquecedores, desde el CEO hasta la secretaria, es necesario detectar la función enloquecedora en nuestro interior, en nuestra actitud hacia los otros, en nuestro grupo de trabajo.

El enloquecedor en acción opera a la manera de un hacker en la Red, y se especializa en destruir las conexiones, tanto del funcionamiento mental de los otros como de la colaboración creativa de los equipos y, en los casos más graves, puede contaminar a toda la organización.
El enloquecedor puede ser un compañero de trabajo, un jefe o alguien de carácter autoritario o seductor. Cualquier miembro de un grupo puede encarnar la función enloquecedora, o ser víctima de ella.

Sin embargo, por cuestiones de personalidad, existen enloquecedores profesionales. De más está decir que son peligrosos y que conviene detectarlos y neutralizar su poder de disgregación.

Evidentemente, en algunas situaciones se hace necesario cortarles la conexión con el equipo; o, en el peor de los casos, cuando es uno el atrapado en la tela de araña del enloquecedor, solo queda la opción de cortar el lazo y huir.

Claro que, si uno necesita el trabajo, el costo es alto. Pero la pérdida de autoestima, energía y oportunidades que genera este enemigo es tan elevada que, de todos modos, quedarse en esas condiciones es una derrota segura. Con el agregado de que la víctima habrá perdido no solo su tiempo sino también su salud, y con ello las posibilidades de conseguir un nuevo trabajo.

En muchos casos, el acoso produce no solo graves manifestaciones de enfermedades físicas o psicológicas, sino también deterioro en los vínculos familiares y afectivos, y hasta marginación social.

Con frecuencia, en las organizaciones se suele configurar una alianza destructiva entre el enloquecedor y los enloquecidos, y cada actitud del que ejerce la función enloquecedora tiene un efecto preciso en el funcionamiento de los otros y en el colapso de la Red.





La función enloquecedora
Los efectos sobre el otro
Relativiza y minimiza las
necesidades de los otros;
justifica y agranda las propias
Relega las propias necesidades y
proyectos
Genera una alternancia entre agresividad y desaliento. Es ilógico, temperamental e irracional
Intenta leer la mente de su enloquecedor y anticiparse a sus deseos para evitar su enojo
Crea un clima de
emergencia constante

Solamente puede pensar en la supervivencia a corto plazo, alejándose de considerar planes de largo alcance
Necesita tratamiento especial y reglas especiales. Pide condiciones inéditas.
Sus propios deseos, sentimientos e ideas se convierten en insignificantes
Acapara la atención con
demandas triviales
Pierde la perspectiva acerca de lo
realmente importante
Distrae con propuestas atractivas,
regalos, beneficios especiales
Se excita y dispersa su energía,
relegando nuevamente sus objetivos
Usa a terceros, lleva y trae información que genera inquietud y desconfianza
Se ve inmerso en un clima de
desconfianza y temor con respecto a los miembros del equipo
Usa el caos, el desorden y la
desinformación como fuentes de poder
Está sometido a la expectativa de
recibir la información que necesita
Critica, descalifica, o actúa con indiferencia
Depende de cualquier halago o signo de reconocimiento del enloquecedor.
Critica a los otros por sus sentimientos de desaliento, mientras se jacta de tener los suyos bajo control
Debe reprimir sus temores, pena o rabia, para no ser tratado de irracional o emotivo
 

viernes, 4 de abril de 2014

Experiencia y Madurez

Creemos que la experiencia se adquiere repitiendo una misma actividad a lo largo del tiempo. Sin embargo, en ocasiones, el paso del tiempo rigidiza nuestra manera de hacer las cosas y ahoga la creatividad, ya que la repetición ritualizada de una tarea genera nudos en la Red que actúan como resistencias a la innovación y al cambio.

A veces, el más experimentado es el menos creativo, ya que “se las sabe todas” y no siente la necesidad de improvisar. Sin embargo, cuando las experiencias han sido realmente transformadoras, es justo el más experimentado el que tendrá mayor cantidad de recursos originales para resolver una situación nueva.

Otras veces escuchamos decir: “Es preferible contratar a alguien joven porque todavía no tiene las mañas de los mayores”. De todas maneras habrá dos clases de mayores: los que por la diversidad de sus experiencias, su apertura mental y su curiosidad han ascendido a la categoría de expertos y aquellos que por sus prejuicios y rigideces solo han reforzado sus nudos, se han llenado de “mañas”.

Tradicionalmente, en los oficios se aprendía por experiencia lo que hoy adquirimos de modo más sistematizado con la capacitación especializada.

La profesionalización es un logro de la educación actual y ha permitido dar profundidad y consistencia a la formación. El riesgo es que se pierdan ciertos beneficios que se daban en el aprendizaje de un oficio: la guía del maestro, la posibilidad de experimentar desde el comienzo y no solo después de obtener un título, la activación de habilidades que hoy se llaman soft.

El problema es que formamos profesionales recortando su sensibilidad y originalidad durante años, y hoy les exigimos que recuperen esas aptitudes al servicio de las nuevas organizaciones que valoran el factor humano y la creatividad.

Además, la dedicación exclusiva y excluyente al estudio de una carrera universitaria o a una actividad profesional conducen a la estrechez de miras, los prejuicios y la linealidad mental. El clásico nerd. El desarrollo de otros intereses, la diversión, los viajes, las escapadas, si bien aparentan sustraer energía al objetivo principal, llevan al crecimiento de la persona total.

La formación especializada y la concentración excesiva en un proyecto crean profesionales hipercapacitados en un área específica, pero entorpecen el desarrollo humano. Así, encontramos con frecuencia en puestos de responsabilidad a personas con una altísima capacidad intelectual y operativa, pero relativamente incapaces de enfrentar la vida con madurez, y con serias dificultades para relacionarse con la gente.

Libro: "Pensamiento en Red"

• Apple iBookstore: https://itunes.apple.com/us/book/pensamiento-en-red/id765713786?mt=11
• KoboBooks: http://www.kobobooks.com/ebook/Pensamiento-en-red/book-hx6RQDb6lEiH1VFhifUB8A/page1.html