lunes, 29 de diciembre de 2014

martes, 23 de diciembre de 2014

LA CALIFICACIÓN PREMATURA

La crítica es solo una función del pensamiento y debiera activarse luego de haber desarrollado una idea o un proyecto, para poner a prueba su viabilidad. Si aparece al comienzo condiciona las conexiones de la Red.
En este caso, produce el efecto de impedir la libre conectividad, porque suelda las ideas a un elemento crítico, como si cada idea viniese acompañada de su detractor.
En los Seminarios, al detectar al “tirano” interno que los paraliza, muchos participantes suelen representarlo con una imagen ingeniosa o satírica. Me ha tocado escuchar nombres como “el pájaro negro que se me instala sobre el hombro para censurarme”, “el pisabrote”, “la bruja que me come las ideas”.
Una inquietud que surge con frecuencia en los grupos es por qué algunos sienten que trabajan mejor bajo una presión externa, y preguntan si esto no se contradice con la idea de sentirse libres y funcionar en atención flotante. La respuesta es que cuando postergamos una actividad o nos encontramos paralizados, es porque nos hallamos bajo el dominio de nuestro tirano interno, que nos descalifica e intimida. Al aparecer el jefe o el calendario que nos recuerdan la dead line o la importancia de lo que debemos realizar, estos operan dándonos el permiso de movernos y concretar. Simplemente, se trata de que el tirano externo tiene más poder que nuestro tirano interno y consigue hacerle frente.
Pero lo más dramático es cuando se instala una dupla que reconocemos como nefasta: la hipercrítica y la negación.
Cuando la función crítica está hiperactiva, nos condiciona a concentrarnos en un aspecto parcial de una idea. Esta visión lineal impide, a la vez, percibir otros aspectos negativos o peligrosos que podría tener ese mismo proyecto, no registra los problemas, defectos o fallas, y nos dirige derecho al precipicio. Mientras que la crítica no nos deja avanzar, la negación de la realidad nos manda al frente sin aviso.
En el nivel de una organización, significa que vemos los riesgos solo adelante, o en lo externo a la estructura. Nos falta el registro de la trama subterránea, que es de donde surge todo lo nuevo, pero también donde anidan los peligros de lo que nos negamos a ver.

viernes, 21 de noviembre de 2014

Capacitación en Pensamiento en Red de Sofia Wullich a la Orden de las Misioneras de la Inmaculada Concepción!





jueves, 20 de noviembre de 2014

La semana próxima estaré participando de XXIII Encuentro Latinoamericano sobre el pensamiento de Donald Winnicott!

miércoles, 19 de noviembre de 2014

Cuarto encuentro con los Consejos Barriales en Salta Capital









FIL en Arequipa!

El 26 de noviembre estaré presentando mi libro "Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos" en la Feria Internacional del Libro en Arequipa, Perú!


 Feria Internacional del Libro en Arequipa

jueves, 6 de noviembre de 2014

INTERNET Y EL PENSAMIENTO EN RED


Alguna vez las armas mecánicas, y más adelante las más sofisticadas, permitieron igualar la fuerza física de los hombres. Ya no hizo falta desarrollar la musculatura, sino solo apretar un botón. Y lo mismo pasó con las herramientas de trabajo.

Hoy estamos asistiendo a una sorprendente sincronicidad tecnológica y cultural. Por primera vez en la historia, la capacidad mental descomunal y la conectividad infinita de los grandes genios están a disposición de cualquiera. Una herramienta que extiende los límites del cerebro y el pensamiento se encuentra a nuestra disposición: Internet.

La Red virtual, creada en su origen para conectar a los investigadores de todas las universidades y compartir sus descubrimientos, hoy está a nuestra disposición. En esta fuente abrumadora de estímulos o manantial de inspiración, los curiosos podrán espiar mundos hasta entonces desconocidos y los intuitivos solo tendrán que seguir su instinto para recorrerla.

Allí está todo disponible y al alcance de todos. Pero eso no le quita valor sino que es la gran oportunidad para las mentes creativas de contar con todos los datos para cruzarlos a su manera, y muy especialmente de encontrar otras mentes sabias, abiertas e innovadoras.

La Red virtual facilita la desactivación de los prejuicios, ya que conecta a personas por fuera de su círculo social y profesional más próximo.

Es un mundo infinito de posibilidades, sin límites ni fronteras, donde se juegan a la vez dos niveles de conectividad: la capacidad de poner la mente en Red para navegar la Red virtual y la de activar la empatía hacia otros seres fuera de los propios horizontes.



lunes, 3 de noviembre de 2014

ENTREGA Y CONTROL

Hoy el liderazgo se constituye con intuición, empatía, percepción y manejo de la Red humana. Un líder en Red ilumina la actuación de su equipo, pone su luz al servicio del brillo de los otros, fomenta el aprendizaje y la circulación de conocimientos, mantiene activa la Red.
Los líderes lineales, cuando se les señala un error o se les pide un cambio de actitud, reaccionan defensivamente, cierran su Red, se ponen paranoicos y autoritarios. Acortan las riendas y espolean al equipo.

El problema es que este aislamiento genera más miedo a ser atacado.
Al cortar la Red, no solo dejan al equipo emocionalmente huérfano, sino que se privan del suministro empático de su gente y de la posibilidad de aprender.

Lo notable es que siempre el ejercicio del poder genera fragmentación de las redes y linealidad del pensamiento, a veces hasta un cierto “delirio de grandeza”, y por eso debe ser complementado por el desarrollo y la madurez de la persona total.
Cuando hay exceso de protagonismo no hay Red, solo líneas convergentes hacia el jefe. El sistema es jerárquico, bidimensional y estático. Los lazos informales y aleatorios entre personas e ideas están restringidos.
No hay expansión libre de la conectividad, y la no incorporación de nuevos conocimientos agota el capital intelectual de todos. Poder y control impiden que se forme la Red y empobrecen los resultados y la calidad del equipo. La necesidad compulsiva de uno de demostrar su valor ahoga la creatividad de los otros, además de cargar con una responsabilidad excesiva y solitaria.
Se puede elegir entre ser el jefe de un ejército de robots o el director de una orquesta de personas vivas. Una organización en Red no es una serie de categorías burocráticas, perfectamente tipificadas y organizadas.
Tampoco una horda de salvajes liderados por un cacique carismático. Es esencial conocer aquello que hace único a cada uno. Su carácter, sus habilidades, gustos y pasiones.
Pensamiento en Red no es un conocimiento más sino un recurso que permite descubrir, gestionar y capitalizar el talento y los valores originales de cada persona de la organización, incrementando el potencial humano.
PENSAMIENTO EN RED EN FORMATO E-BOOK
Se puede conseguir en las siguientes tiendas:
iBookstore: https://itunes.apple.com/us/book/pensamiento-en-red/id765713786?mt=11
Amazon: http://www.amazon.es/gp/feature.html/ref=sa_menu_kcp_ipad_mkt_lnd4?ie=UTF8&docId=1000576363
Kobo: http://www.kobo.com/apps
Nook (Barnes&Noble): http://www.kobo.com/apps

jueves, 30 de octubre de 2014

UN ENCUENTRO DE ARTISTAS



Así como el cerebro utiliza un escaso porcentaje de su capacidad, las personas suelen recortar aspectos parciales de su Ser para trabajar en equipo. Dejan su equipo interno afuera o suprimen aquellas partes más complejas de integrar: el humor, el juego, las dotes artísticas, el cuerpo, lo característico del estilo masculino y femenino.

De este modo, la organización se encuentra con personas parciales y se pierde un potencial humano diverso y valioso, que podrían aportar sus talentos y aptitudes, como también sus propias redes tanto formales como informales.

Hoy necesitamos desarrollar y desplegar la originalidad individual, de modo de llegar, no a un equipo de técnicos, sino a un encuentro de artistas, potenciando y multiplicando la innovación a partir de la complejidad de cada uno en un interjuego activo con las otras individualidades.

Así, la organización empieza a crecer exponencialmente, porque incita al encuentro de muchas subjetividades, cada una con su perfil único e irreemplazable.

Por el contrario, si cada uno siente que es solo una parte de un todo homogéneo, se pierden la motivación profunda y el compromiso.
Tratar a las personas como simples herramientas es perder su talento y creatividad, cuando no perderlas a secas.


miércoles, 22 de octubre de 2014

MOTIVAR E INSPIRAR, EN VEZ DE ENLOQUECER

El enloquecimiento crónico crea un estado de debilitamiento e impotencia. Las personas y los equipos de trabajo sometidos a estas técnicas de manipulación quedan agotados por la tensión.
Este estado de cosas consume la energía creativa y productiva, que se emplea en los intentos de contrarrestar la función enloquecedora. Se pierden la capacidad de evaluar adecuadamente los propios recursos y la convicción acerca del propio criterio.
Estas condiciones de trabajo multiplican las posibilidades de cometer errores, con el riesgo para las personas y la organización. A su vez, los errores realimentan la autoridad del enloquecedor.
El profeta ahora afirma: “Yo ya sabía que esto iba a suceder”; “Esto es consecuencia de la ineptitud y la falta de criterio”.
El enloquecedor aparenta gran actividad y preocupación por motivar, pero en realidad destruye la Red. Por eso es esencial diferenciar la actitud realmente motivadora e inspiradora, del acoso enloquecedor, que aniquila el pensamiento y la cooperación creativa.

jueves, 9 de octubre de 2014

LAS PROHIBICIONES O LA ESCLEROSIS DE LA RED



En los nudos se instala tanto lo que nos parece idealmente inalcanzable como lo que consideramos censurable. Los anudamientos en la Red tienen su origen en diferentes asociaciones de ideas, facilitadas por interdicciones familiares o culturales. Entre las más habituales, podemos ubicar la de la edad. ¿Cuántas veces hemos escuchado: “Todavía es muy joven” o “Esto ya no es para mí”?

También existen prohibiciones de orden social: “Alguien como yo no puede darse estos lujos”. O “Esto es cosa de hombres”, o “Una mujer no debe…”.

Estos anudamientos suelen reactivarse ante desafíos concretos. Por ejemplo, ante la propuesta de realizar una nueva actividad creativa, se suelen argumentar limitaciones de dinero, obligaciones familiares y laborales, y siempre falta de tiempo.

¿Por qué hablamos de esclerosis de la Red? “Esclerosis” quiere decir
“endurecimiento”, “pérdida de la flexibilidad”. Estamos acostumbrados a oír este término en la enfermedad del sistema circulatorio llamada arteriosclerosis, que quiere decir, justamente, “endurecimiento de las arterias”.

Lo curioso es que este mecanismo fisiológico tiene un notable parecido con la enfermedad de la Red. Imaginen, por una parte, a las arterias como una gran Red que hace circular la sangre por todo el cuerpo y, por otra parte, el tan nombrado colesterol, que es una sustancia que se deposita en la pared interna de las arterias en forma de pequeños cristales, como la sal o la arena, y que tiene la característica de los cristales: poseer filosas aristas. A su vez, la sangre contiene gran cantidad de glóbulos rojos que transportan el oxígeno a todo el organismo y son como pequeños globitos con una fina membrana.

Cuando la sangre pasa por encima de las placas de colesterol, los glóbulos rojos se lastiman con los filosos cristales y su fina piel, ya vacía, se irá depositando sobre las placas, colaborando en engrosar y rigidizar las arterias, estrechando su luz.

Algo muy semejante sucede con los nudos en la Red. Estos irán atrapando y sedimentando sobre ellos las nuevas experiencias, en vez de facilitar la circulación de las ideas. Esto produce una rigidez de la Red, que comienza a estrechar su trama.

A la larga, estaremos cada vez más convencidos de lo que ya suponíamos, y esa convicción vuelve a atraer hacia sí todas las experiencias afines. Y si no lo son, la mente esclerosada decidirá de todos modos: es siempre lo mismo, o nunca podrá ser diferente. Y el oxígeno, que en este caso está representado por la energía creativa y renovadora, ya no llega a difundirse por la Red.

 



lunes, 29 de septiembre de 2014

Presentación de la nueva edición del libro "Pensamiento en Red. Conectando ideas, personas y proyectos"

La presentación fue realizada el día miércoles 24 de septiembre en el Madero Walk, con el aupicio de Vizora, Chandon y la Editorial Grupo Abierto!

César Belloso, Joaquín Sorondo, Sonia Abadi, Delia Flores y Jaime Smart

Carla Dell Acqua, Sofía Wullich, Sonia Abadi, Carolina Añino y Alejo Sanjurjo

Lorena Kalwill y Sonia Abadi

Joaquín Sorondo, César Belloso, Jaime Smart y Ricardo Hara

Sonia Abadi, Delia Flores y Gerardo Correa


¡Seguimos trabajando en el programa Enredes en Salta Capital!




viernes, 22 de agosto de 2014

MÁS ARTISTA Y MENOS TÉCNICO




Hasta hace pocos años, las actividades organizacionales necesitaban de profesionales y técnicos especializados y comprometidos en exclusividad con su tarea. Los artistas, en cambio, eran gente marginal que se movía en un mundo diferente, con códigos más libres e informales.
La sociedad en Red ha congregado a artistas, filósofos, científicos y empresarios, que comparten espacios sociales y laborales, pero muy especialmente espacios de conocimiento.



Los líderes de hoy necesitan desarrollar su parte artística, no solo como vía de expresión de su propia creatividad, sino para emerger como modelos incitantes para su gente. Cada vez más se piensa el liderazgo como expresión de la subjetividad extendida a lo laboral. Ser cada vez más y mejor uno mismo y descubrir la dimensión artística de toda tarea, ser inspirado e inspirador, transmitir la vivencia de sentido y de compromiso con lo que para un artista es su obra, y para un líder de empresa, su proyecto.



Hoy el liderazgo requiere talentos múltiples. También actualización permanente en investigación y entrenamiento mental. Su arte será combinar los diferentes conocimientos de un modo original, ya que solo desde allí podrá innovar, y quizá también trascender.



En Las fronteras del management, Peter Drucker relata cómo construyó su primer modelo teórico, hace más de 50 años. Y cuenta que muchos de sus saberes venían de la ingeniería, la contabilidad y la psicología, que hasta entonces eran considerados campos separados. Al ensamblar herramientas de diferentes áreas, creó una nueva disciplina: el management.



Pero además, un líder en Red deberá conocer la cultura del país en el que trabaja y la idiosincrasia de su gente, actitud que suelen descuidar los líderes locales, pero que es particularmente tenida en cuenta por los ejecutivos enviados a un destino diferente de su país de origen.