martes, 19 de febrero de 2013

Más acerca de crisis y cambio: Creatividad y liderazgo




LA EXPANSIÓN DE LA RED


“Es posible constatar que en la mayoría de las situaciones de ruptura
se produce en primer lugar una pérdida de la capacidad creadora.
Sin embargo, la creación es la alternativa que la vida opone a los
componentes letales de la crisis”.
René Kaës,
Crisis, ruptura y superación


Al comienzo de una crisis, las personas pueden experimentar una variedad de síntomas: disminución de la autoestima, depresión, pérdida del sentido del humor, agresividad, síntomas físicos, falta de iniciativa, parálisis del pensamiento y la acción.

Pero una persona o una organización sanas no carecen de crisis, sino que son capaces de instalar los espacios y tiempos para recuperar sus redes. El individuo y la empresa recuperan la integridad, ampliada por nuevas experiencias y capacidades.

La posibilidad de absorber una crisis o de resolverla se logra a través de la expansión de la Red. Por eso, al aproximarse la aceleración se debe abrir la Red del propio pensamiento, del equipo, de la organización, y hacia el entorno. Y cuanto más grave es la crisis, mayor es la necesidad de expansión de la Red. Al distribuir la carga, se evita el punto de fractura.

Las crisis son verdaderas oportunidades para transformar y ampliar las estructuras. Pero para eso hace falta instaurar espacios, tiempos y actividades especiales que sirvan de puente para el restablecimiento de la continuidad y la integridad de la Red. Espacios para procesar los miedos, contener a las personas, activar los recursos, entender las causas, reconstruir los equipos.

Aquí el ejercicio de la creatividad no es una forma de evasión, una alternativa o un premio consuelo, sino el único recurso genuino para retejer la Red.

Por lo tanto, la mejor política es no descalificar ningún movimiento creativo, aunque parezca absurdamente alejado de la crisis que se debe enfrentar.

No hace falta hacer algo grandioso o llamativo. A veces pequeños movimientos modifican el equilibrio de fuerzas y comienzan a pasar cosas interesantes. En su libro The tipping point, Malcolm Gladwell refiere que en la ciudad de New York, abrumada por la violencia callejera, se decidió crear una brigada que se dedicaba exclusivamente a reparar durante las noches todas las paredes pintadas con grafitis. Este simple movimiento transmitió a la población la firme intención del alcalde de instalar la cultura del cuidado de la ciudad y la decisión de desalentar comportamientos antisociales.

 Lo notable es que las estadísticas demostraron que la violencia en general también disminuyó a partir de este movimiento.


LIDERAR LA CRISIS PARA LA GUERRA Y LA PAZ


“La crisis libera fuerzas de muerte y de regeneración. Revela lo
latente y lo potencial, las rupturas subterráneas, el avance oculto de
nuevas realidades, la capacidad de supervivencia,
transformación y evolución de un sistema”.
Edgar Morin
Los siete saberes necesarios para la educación del futuro


Las empresas lineales no necesitan creativos sino héroes. Adictos a la adrenalina que solo saben trabajar en pie de guerra pero no crecer en tiempos de paz. Tienden a funcionar en un clima de enloquecimiento y aceleración, y muchos lo pagan con su salud, o se queman como fusibles que saltan apenas “resuelta” la crisis.

Un líder en Red no solo debe saber gerenciar la crisis, sino también evaluar que en un futuro cercano tendrá que diagnosticar, desintoxicar y curar la Red que ha sido dañada.

Durante y después de una crisis, es común que algunas personas responsabilicen de todo a los otros, o se culpen de todo. Y pierdan la confianza en el equipo y la propia creatividad.

El dueño de una pequeña empresa me consulta acerca de este tema. Unvendedor y un empleado administrativo, ambos pilares de la empresa desde hace años, han empezado a comportarse como perro y gato desde hace pocos meses. Comienzan a agredirse y expresan que ya no pueden trabajar juntos, en especial ya no confían uno en el otro. El sabe que ambos son valiosos y necesarios. Cada uno defiende su causa y presiona sobre el líder.

Me describe el carácter de cada uno, sus fortalezas y debilidades, en busca de resolver la crisis de su equipo. Mi pregunta en Red es: ¿qué ha pasado de importante durante el último año? Así, me entero de que la organización estuvo al borde de la quiebra, con un severo grado de incertidumbre, y que estas dos personas se comportaron con una incondicional lealtad, trabajando después de hora, respaldando al dueño, compartiendo sus inquietudes y temores, aún con el riesgo de perder su trabajo.

Diría que allí encontramos el verdadero origen de esta crisis. Al resolverse la primera crisis de modo positivo, al líder se le olvidó tomar en cuenta el sufrimiento emocional padecido por su gente, que debió tolerar grandes dosis de inseguridad. La incertidumbre de todos, al ser excesiva e intolerable, se transformó en desconfianza entre las personas.

Pero así como la desconfianza es lineal y defensiva, la incertidumbre solo puede compartirse y tolerarse en Red, ya que no hay modo de librarse de ella. Solo puede aliviarse con la confianza.

El rol del líder es diagnosticar y curar la Red; ante un problema puntual debe contextualizar más amplio, de este modo puede reconocer que el problema está en la Red, y trabajar sobre ella.

Por eso, un líder en Red debe ver a la vez el daño puntual y toda la Red, considerar lo urgente y la permanencia. Cuando su gente pasó miedo, se le pidió más que lo normal, y lo soportó sin reclamos, no puede desconocer las secuelas del sufrimiento y debe hacerse cargo de repararlas.

jueves, 7 de febrero de 2013

Crisis y Cambio


Crisis y cambio (Un extracto del libro Pensamiento en Red)

La crisis es una ruptura en la continuidad de una estructura. De
acuerdo a cómo ésta sea reparada serán su expansión o su retracción.
Además, la resolución marcará el estilo en que esa estructura
estará preparada para enfrentar las inevitables próximas crisis.

DEFINICIONES, CAUSAS Y EFECTOS
Los seres humanos, los grupos y las organizaciones no evolucionan de manera lineal sino a través de crisis y resoluciones. Y a su vez, toda estructura tiende a restaurar la continuidad de sus procesos y la integridad del sistema.
En un momento determinado, una aceleración golpea de modo lineal, a la manera de un estímulo hiperintenso o de una suma de estímulos que la estructura no puede absorber ni diluir: la Red se quiebra, generando diferentes reacciones según la calidad, intensidad y duración del impacto. También, según el momento y la fortaleza de cada estructura.
En cualquier crisis se quiebran la continuidad del tiempo y también del espacio. A veces se origina en factores internos y otras en externos, pero siempre comprometerá tanto el interior del sistema como su relación con lo externo.
Son crisis las pérdidas y separaciones, las experiencias traumáticas, el quiebre de los parámetros o escenarios conocidos. Al generar diferentes modos de ruptura, se activan diversos recursos para restablecer la integridad perdida: recursos restauradores y creativos, o bien empobrecedores y rigidificantes.
Ante una crisis, se bloquean los dispositivos habituales que aseguraban el equilibrio del sistema, y se desbloquean la inestabilidad y lo imprevisible. Pero, a la vez, se activan las potencialidades de crecimiento, innovación y cambio. Entre la ruptura y la nueva integridad, se podrá desplegar una nueva Red.
Ante cada crisis se puede intentar regresar a estados anteriores, o experimentar creando nuevos estilos de expresión, de invención, de relación.
Se atraviesan fronteras y límites, se generan atajos, puentes, túneles, pasadizos secretos.
Al romperse las estructuras formales se activan los fenómenos en Red, en particular las conexiones aleatorias. Se ponen en juego el ingenio, la solidaridad, las soluciones inéditas y poco convencionales. Se crean nuevos vínculos. A veces son las mismas personas las que se vinculan desde otros lugares o roles.
El sistema se vuelve coyunturalmente caótico, y los riesgos son paralizarse o entrar en confusión. Trabajar en Red implica sumergirse en el caos para capturar los lazos sueltos y reorganizar las conexiones, resistiendo a la tentación de regresar al orden previo.
Basta observar lo que pasa en un accidente, aun insignificante, como puede ser un corte de luz. Durante esa situación inesperada, se modifican las jerarquías y los roles, aparecen líderes naturales, los que mandan dependen y los que dependen lideran.
Lo notable es que si eso sucede en un grupo ya consolidado, ciertos
cambios de roles van a transformar el equilibrio de los vínculos, produciendo un reordenamiento espontáneo de los links de la Red.
Un líder en Red es capaz de reconocer que se está viviendo una situación especial e inédita. Así, no solo permite que se activen los recursos de su propia Red y de la Red del equipo, sino que detecta y acepta liderazgos espontáneos alternativos.

LA RESTAURACIÓN LINEAL: DE LOS MECANISMOS
DE EMERGENCIA A LOS DE LARGO ALCANCE
El individuo o la organización expuestos a una crisis tienden a utilizar dos series de mecanismos: los de emergencia y los de largo alcance.
Generalmente, se activan primero los de emergencia para preservarse de la desintegración. Al igual que en una guerra, se trata principalmente de reacciones defensivas.
Pero esas condiciones especiales tienen que ser acotadas en el tiempo y en el espacio: mantener la presión cuando acabó la crisis ahoga y mata la Red.
Al comienzo, la Red se restablece soldando algunas conexiones a la
manera de un nudo, para intentar contener la difusión de la crisis. Se restablece así la conectividad, manteniendo ideas y proyectos consolidados, pero esa zona anudada ya no podrá ser utilizada para nuevas conexiones, y será más vulnerable en los próximos movimientos críticos, con mayor riesgo de volver a quebrarse.
Casi simultáneamente a las soluciones de emergencia, se inician los
procesos de restablecimiento del sistema, más lentos y específicos a las necesidades que han quedado en déficit. Una vez compensada la crisis, se suelen abandonar los mecanismos de emergencia y se comienzan a reforzar y estabilizar los de largo alcance. El relevo y la transición de unos a otros es la clave para la recuperación de un sistema.

LA DESTRUCCIÓN DE LA RED
“Los momentos de aceleración, crecimiento o intensificación repentinos pueden afectar a una o a todas las características de un diseño. Pueden hacer añicos toda la estructura o bien transformarla. Junto a la alteración del ritmo con que una organización realiza sus operaciones básicas, otro efecto de la aceleración es cortar la conexión entre sus distintas partes, desmantelándola en el tiempo y el espacio”.
Derrick De Kerckhove
La piel de la cultura
Si una organización es inmadura o frágil y la crisis es masiva, el riesgo será el derrumbe. Este se produce por la pérdida de la relación entre la estructura y el mundo externo, pero también entre su pasado, presente y futuro. Se cortan las raíces históricas, la conexión con la realidad actual y las expectativas futuras.
Allí pueden aparecer al comienzo reacciones euforizantes y negadoras con hiperactividad estéril y autoenloquecimiento, como los comportamientos de evasión que presagian el derrumbe. Estas reacciones se muestran rápidamente ineficaces e inconsistentes.
También está la tentación de aferrarse a recursos y soluciones que ya dieron resultado en otras oportunidades. Pero esto, si bien en parte es valioso ya que utiliza la experiencia, lleva al riesgo de activar viejos nudos que quizá fueron la causa de la crisis actual.
La posibilidad de reconocer semejanzas y diferencias de cada situación permite no saturar la percepción por el reconocimiento de lo parecido. 
Y no perder la oportunidad de detectar e interpretar los datos inéditos que nos trae esta nueva crisis. Solo a partir de allí podemos procesar lo nuevo, capitalizarlo o modificarlo.
Aunque a veces un recurso inteligente y saludable puede ser hacer
colapsar transitoriamente la Red, “achicarse” como un modo de concentrar las energías y recursos, curar a los heridos, evaluar los daños, pues de este modo será más fácil repararla.

PARCHES Y REMIENDOS
Siempre existe el riesgo de que se instalen barreras protectoras que terminan siendo cicatrices y mutilaciones de la Red: las soluciones autoritarias, la inhibición de la inventiva y la libertad, el aferramiento a los viejos paradigmas, son fracasos en la reconstrucción de la Red.
Cada vez que se reacciona linealmente, se produce una cristalización de la estructura, dejando una zona inerte y con pérdida de la funcionalidad que dará origen a visiones dogmáticas y fundamentalistas. Decía G. Bernard Shaw refiriéndose a la política: “El nacionalismo es un yeso colocado sobre la identidad quebrada de un pueblo”.
El parche tiene que ver con restablecer estructuras más rígidas que
antes, generando así una reparación con material duro en vez de tejido vivo. En realidad toda estructura, aun en Red, con el tiempo suele cristalizar.
Por eso debemos hacer una revisión periódica de la Red.
Si la crisis se sella con soluciones engañosas o compensando con grandes y a veces costosas decisiones, la Red no se expande. Esto produce un estado general de inquietud y amenaza, con temor a la reaparición de lo que se quiere evitar, y la necesidad de mantener o repetir las soluciones grandiosas. Se crea un clima de resolución sin consistencia real.
El costo es elevado y la organización se hace pesada y pierde agilidad.
Estos mecanismos de extinción de la crisis son rígidos y precarios, la
compensación se hace cada vez más necesaria, y como su efecto es de
corto alcance, se recurre a ella nuevamente entrando en un ciclo maligno en el que la precariedad de las soluciones requiere cada vez mayores mecanismos compensatorios, que a su vez se consumen rápidamente, agotando a las personas y a la organización en esta lucha, que va abandonando otras áreas de desarrollo.
¿Pueden estos anudamientos cicatrizales volver a ser procesados más adelante? A veces sí, pero no desde una intervención focalizada, sino que necesitan de la revisión de toda la Red, ya que cada nudo, residuo de crisis mal resueltas, influye en la elasticidad total del sistema.
Al contrario, cuando la Red se restaura con recursos genuinos, obtiene mayor consistencia y perdurabilidad en el tiempo.
Algunas personas, pero también las organizaciones, parecen estar buscando la crisis continua, quizá con la esperanza de que “esta vez, voy a dar con la solución”. Esta adicción a generar crisis artificiales es apenas un intento fallido de procesar viejos conflictos para no conectarse con el verdadero cambio.