martes, 3 de julio de 2012

Crisis y cambio - Pensamiento en Red


Extracto del libro Pensamiento en Red: una nueva disciplina para crear, realizar y vivir. 


Crisis y cambio

La crisis es una ruptura en la continuidad de una estructura. De
acuerdo a cómo esta sea reparada serán su expansión o su retracción.
Además, la resolución marcará el estilo en que esa estructura
estará preparada para enfrentar las inevitables próximas crisis.

DEFINICIONES, CAUSAS Y EFECTOS
Los seres humanos, los grupos y las organizaciones no evolucionan de manera lineal sino a través de crisis y resoluciones. Y a su vez, toda estructura tiende a restaurar la continuidad de sus procesos y la integridad del sistema.
En un momento determinado, una aceleración golpea de modo lineal, a
la manera de un estímulo hiperintenso o de una suma de estímulos que
la estructura no puede absorber ni diluir: la Red se quiebra, generando
diferentes reacciones según la calidad, intensidad y duración del
impacto. También, según el momento y la fortaleza de cada estructura.
En cualquier crisis se quiebran la continuidad del tiempo y también del
espacio. A veces se origina en factores internos y otras en externos,
pero siempre comprometerá tanto el interior del sistema como su relación con lo externo.
Son crisis las pérdidas y separaciones, las experiencias traumáticas, el
quiebre de los parámetros o escenarios conocidos. Al generar diferentes
modos de ruptura, se activan diversos recursos para restablecer la
integridad perdida: recursos restauradores y creativos, o bien empobrecedores y rigidificantes.
Ante una crisis, se bloquean los dispositivos habituales que aseguraban
el equilibrio del sistema, y se desbloquean la inestabilidad y lo imprevisible. Pero, a la vez, se activan las potencialidades de crecimiento, innovación y cambio. Entre la ruptura y la nueva integridad, se podrá desplegar una nueva Red.
Ante cada crisis se puede intentar regresar a estados anteriores, o experimentar creando nuevos estilos de expresión, de invención, de relación.
Se atraviesan fronteras y límites, se generan atajos, puentes, túneles,
pasadizos secretos.
Al romperse las estructuras formales se activan los fenómenos en Red,
en particular las conexiones aleatorias. Se ponen en juego el ingenio, la
solidaridad, las soluciones inéditas y poco convencionales. Se crean
nuevos vínculos. A veces son las mismas personas las que se vinculan
desde otros lugares o roles.
El sistema se vuelve coyunturalmente caótico, y los riesgos son paralizarse o entrar en confusión. Trabajar en Red implica sumergirse en el caos para capturar los lazos sueltos y reorganizar las conexiones, resistiendo a la tentación de regresar al orden previo.
Basta observar lo que pasa en un accidente, aun insignificante, como
puede ser un corte de luz. Durante esa situación inesperada, se modifican las jerarquías y los roles, aparecen líderes naturales, los que mandan dependen y los que dependen lideran.
Lo notable es que si eso sucede en un grupo ya consolidado, ciertos
cambios de roles van a transformar el equilibrio de los vínculos, produciendo un reordenamiento espontáneo de los links de la Red.
Un líder en Red es capaz de reconocer que se está viviendo una situación especial e inédita. Así, no solo permite que se activen los recursos de su propia Red y de la Red del equipo, sino que detecta y acepta liderazgos espontáneos alternativos.

LIDERAR LA CRISIS PARA LA GUERRA Y LA PAZ

“La crisis libera fuerzas de muerte y de regeneración. Revela lo
latente y lo potencial, las rupturas subterráneas, el avance oculto de
nuevas realidades, la capacidad de supervivencia,
transformación y evolución de un sistema”.
Edgar Morin
Los siete saberes necesarios para la educación del futuro

Las empresas lineales no necesitan creativos sino héroes. Adictos a la
adrenalina que solo saben trabajar en pie de guerra pero no crecer en
tiempos de paz. Tienden a funcionar en un clima de enloquecimiento y
aceleración, y muchos lo pagan con su salud, o se queman como fusibles que saltan apenas “resuelta” la crisis.
Un líder en Red no solo debe saber gerenciar la crisis, sino también
evaluar que en un futuro cercano tendrá que diagnosticar, desintoxicar
y curar la Red que ha sido dañada.
Durante y después de una crisis, es común que algunas personas responsabilicen de todo a los otros, o se culpen de todo. Y pierdan la confianza en el equipo y la propia creatividad.
El dueño de una pequeña empresa me consulta acerca de este tema. Un
vendedor y un empleado administrativo, ambos pilares de la empresa
desde hace años, han empezado a comportarse como perro y gato desde hace pocos meses. Comienzan a agredirse y expresan que ya no pueden trabajar juntos, en especial ya no confían uno en el otro. El sabe que ambos son valiosos y necesarios. Cada uno defiende su causa y presiona sobre el líder.
Me describe el carácter de cada uno, sus fortalezas y debilidades, en
busca de resolver la crisis de su equipo. Mi pregunta en Red es: ¿qué ha
pasado de importante durante el último año? Así, me entero de que la
organización estuvo al borde de la quiebra, con un severo grado de incertidumbre, y que estas dos personas se comportaron con una incondicional lealtad, trabajando después de hora, respaldando al dueño, compartiendo sus inquietudes y temores, aún con el riesgo de perder su trabajo.
Diría que allí encontramos el verdadero origen de esta crisis. Al resolverse la primera crisis de modo positivo, al líder se le olvidó tomar en cuenta el sufrimiento emocional padecido por su gente, que debió tolerar grandes dosis de inseguridad. La incertidumbre de todos, al ser
excesiva e intolerable, se transformó en desconfianza entre las personas.
Pero así como la desconfianza es lineal y defensiva, la incertidumbre
solo puede compartirse y tolerarse en Red, ya que no hay modo de
librarse de ella. Solo puede aliviarse con la confianza.
El rol del líder es diagnosticar y curar la Red; ante un problema puntual
debe contextualizar más amplio, de este modo puede reconocer que el
problema está en la Red, y trabajar sobre ella.
Por eso, un líder en Red debe ver a la vez el daño puntual y toda la Red,
considerar lo urgente y la permanencia. Cuando su gente pasó miedo, se le pidió más que lo normal, y lo soportó sin reclamos, no puede desconocer las secuelas del sufrimiento y debe hacerse cargo de repararlas.