martes, 26 de enero de 2010

El líder en Red

En su reciente post , Pablo Benavídes nos acerca la innovadora visión que Ricardo Semler tiene sobre la empresa, el liderazgo y la toma de decisiones.

Como dice en la nota del diario Clarín, en la corporación brasileña de Ricardo Semler los empleados no parecen empleados: fijan sus propios sueldos, eligen sus horarios e intervienen en las decisiones importantes.
. “¿Muere de ganas de dormir una siesta? Aquí, las pausas para recuperar la energía son oficiales“, propone el líder de Semco Brasil.
. Los empleados eligen sus horarios y fijan sus propios sueldos, votan la decisiones importantes y opinan sobre el rumbo que debe tomar la empresa, eligen su vestimenta, evalúan a sus jefes, y hasta comparten las ganancias.
. “En este tiempo hemos visto el grado de satisfacción de las personas que trabajan en este nuevo sistema, distinto a lo que sucede en la mayoría de las grandes empresas. El resultado es que en los ocho negocios que hoy manejamos somos número uno. Nuestros competidores son las grandes multinacionales, pero es muy raro que alguien quiera salir de la empresa o sentirse seducido para retirarse. Esto demuestra lo gratificante que es trabajar con un sistema libre”, opina quién se ha vuelto un gurú en el mundo del management.

Ricardo Semler es el ejemplo de cómo un líder con una mente en red es capaz de transformar una estructura jerárquica y fosilizada en una red viva, activa, productiva, y además placentera.

jueves, 7 de enero de 2010

Mentes en red vs. mentes lineales.

El domingo 3 de enero La Nación publicó el artículo "Cómo adaptar las empresas a la Generación Y" de Juan María Segura.
"La irrupción de una nueva generación de trabajadores, identificada como nativo-digitales o Generación Y ha producido un generalizado cortocircuito, en especial en las áreas de Recursos Humanos, responsables de diseñar perfiles de búsqueda y satisfacer requerimientos internos de otras áreas de la compañía.(...)No es difícil imaginar que cuando una persona, desarrollada en este entorno de tecnologías, conexiones, vivencias y creencias, se incorpora a la clásica empresa taylorista del siglo XX, con jerarquías, procesos, controles y burocracias prolijamente escritas en manuales corporativos, lo mínimo que le ocurre es que no siente incentivo al no encontrar espacio para aportar ideas y crear. No es que los nativo-digitales sean todos creativos, pero resulta que encuentran muy atractivo el acto de crear."

Comentario de Sonia Abadi
El avance tecnológico y de las ciencias ha generando nuevos desafíos, imposibles de resolver con los antiguos modelos lineales, racionales y jerárquicos. Un nuevo paradigma de redes está generando nuevos riesgos y oportunidades.
Necesitamos nuevos talentos, recursos y valores para ser capaces de navegar y transformar estos escenarios tan complejos como inciertos.
En estos tiempos “que corren”, las personas y las organizaciones que persisten en estructuras lineales de funcionamiento están destinadas al aislamiento y al envejecimiento prematuro, aún si están tan focalizadas en sus objetivos que no lo pueden percibir.
Paradójicamente, las soluciones simples requieren una alta capacidad de linkear datos y procesarlos, de tomar decisiones fuertes en un tiempo breve e impulsarlas con aplomo y seguridad. La percepción y la resolución en red, capitalizan la diversidad, conectando ideas, saberes y hechos alejados o aparentemente incompatibles. Por eso la gente más apta para formar redes y mantenerlas activas es aquella que desarrolla diversos talentos, intereses y experiencias, en áreas a veces muy alejadas de su profesión o actividad habitual. Estas personas aportan a la red la variedad de sus modelos mentales, su gran conectividad entre ideas y también los lazos humanos informales que han creado en cada una de sus actividades.