jueves, 30 de abril de 2009

Emociones que tejen la Red

"Así, cuando el brillo intelectual y la lustrosa formación académica demostraron ser en muchos casos totalmente insuficientes para le gestión de la personas, hoy las empresas buscan cada vez más en los líderes el equilibrio en la capacidad racional y la de los sentimientos, tan ligada al trato con los otros."

Ver el artículo completo de Raquel Saralegui: "Emociones inteligentes"

Comentario de Sonia Abadi
¿Quién negaría que valores como la empatía, la solidaridad, la confianza, el respeto por la diversidad son esenciales para la calidad y la armonía de las relaciones dentro de una empresa? Podemos decidir que nuestra organización sostendrá esos valores, y también podemos seleccionar a las personas que demuestren tenerlos.Pero la clave de la transformación de los valores está en el funcionamiento en Red, que activa esos paradigmas por necesidad y hasta por conveniencia. Y cuando trabajamos en Red necesitamos que los otros también lo hagan, ya que las limitaciones y potencialidades de cada uno se difunden por toda la Red. Así se activan los valores que tejen la Red. Estos reflejan una ética organizacional y favorecen el funcionamiento en equipo y la relación con el mundo que nos rodea.
Simpatía es estar disponible para relacionarse, y cuando es auténtica y no un recurso impostado, nos hallamos ante la verdadera empatía. Y solo al ponernos en Red se posibilita la permeabilidad hacia el otro. Por eso, compartir las propias ideas y conocimientos realimenta la Red y genera continuidad en los cambios. La mezquindad, en cambio, produce un envejecimiento de las estructuras, paralizando la Red y fragmentando los resultados. La confianza en las personas y en las ideas alimenta la Red, en tanto que la desconfianza origina un estado de alerta y temor, y lleva como defensa al funcionamiento lineal. Experimentar con lo creativo en un ámbito permisivo fortalece la confianza en los propios recursos. El feedback benigno hace que la confianza en el equipo active la confianza en la propia creatividad y en la de los otros. La creatividad ajena no debiera inquietarnos, ya que, cuando estamos en Red, el talento de los otros también nos pertenece, convoca y encanta. La integración de la diversidad respeta el perfil original e irreemplazable de cada individuo, generando un crecimiento exponencial ya que favorece la colaboración. En cambio, la discriminación activa la rivalidad, recortando y dispersando recursos

lunes, 20 de abril de 2009

Crisis y resiliencia, los modos de la restauración.

"Ni siquiera figura en el diccionario de la Real Academia Española, pero ya va por su segunda ronda como palabra de moda entre los empresarios y consultores: al igual que en la crisis de 2001-2002, todos hablan de la "resiliencia": la habilidad de las personas para sobreponerse a la adversidad, el trauma, la tragedia y los contratiempos. Alguien resiliente no sólo puede soportar estas experiencias, sino que luego se recupera con más fuerza."

Ver artículo completo de Sebastián Campanario: "La nueva receta de moda en los negocios ante la crisis ya tiene nombre: resiliencia"

Comentario de Sonia Abadi: Crisis y resiliencia
Ante una crisis, se bloquean los dispositivos habituales que aseguraban el equilibrio del sistema, y se desbloquean la inestabilidad y lo imprevisible. Pero, a la vez, se activan las potencialidades de crecimiento, innovación y cambio. Entre la ruptura y la nueva integridad, se podrá desplegar una nueva Red.
El individuo o la organización expuestos a una crisis tienden a utilizar dos series de mecanismos: los de emergencia y los de largo alcance. Generalmente, se activan primero los de emergencia para preservarse de la desintegración. Casi simultáneamente, se inician los procesos de restablecimiento del sistema, más lentos y específicos a las necesidades que han quedado en déficit. Una vez compensada la crisis, se suelen abandonar los mecanismos de emergencia y se comienzan a reforzar y estabilizar los de largo alcance. El relevo y la transición de unos a otros es la clave para la recuperación de un sistema.

viernes, 17 de abril de 2009

Las redes formales e informales

"La llegada de la Web 2.0 al mundo empresarial hizo que en este ámbito surgiera un nuevo factor de fuerza: el capital social. Definido como la voluntad de multitudes de personas de colaborar en forma gratuita en diversos proyectos (desde Wikipedia hasta el software libre), este capital social actúa como una cuarta hélice en el motor de las empresas y responde a motivaciones diferentes de las monetarias."

Ver el artículo completo de Ernesto van Peborgh: "La cuarta hélice, hacia la economía de la colaboración." Para más información, click aquí.

Comentario de Sonia Abadi:

Una red compleja está compuesta por una multiplicidad de nodos conectados por lazos ordenados o formales, y por lazos aleatorios o informales. Estos lazos informales, al capitalizar la diversidad, son los que le agregan valor y dinamismo a las redes formales. Por otro lado, los lazos formales generan orden, denominadores comunes, y coordinación de esfuerzos. En general, cuando intentamos configurar una red para cumplir un proyecto, tendemos a ignorar, desestimar o incluso recortar los lazos informales, temiendo que le resten vigor al objetivo, o que inunden de saberes no pertinentes y de emociones humanas el campo de trabajo. Sin embargo, la ciencia de las redes destaca que agregar cualquier lazo informal a una red formal aumenta exponencialmente su conectividad total. Por eso es que ambos son necesarios, ya que los formales le dan consistencia a la red, y los informales densidad y expansión.
Debido a eso, la gente más apta para formar redes y mantenerlas activas es aquella que desarrolla diversos talentos, intereses y experiencias en áreas a veces muy alejadas de su profesión o actividad habitual. Estas personas aportan a la red sus lazos humanos informales, a la vez que su riqueza de modelos mentales y su gran conectividad entre ideas, que les permiten exportar conocimientos de un área a otra.